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Wer kann schon von sich sagen, ein Gedankengang gehöre ihm?

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Nur Online PDF Version Artikellink per Mail Drucken Soz Nr. 11/2016 |

Amazon-Belegschaften ändern ihre Streiktaktik

«Es fängt immer mit einem selber an»
Gespräch, Violetta Bock mit Christian Krähling

Seit 2013 streiken Ver.di-Mitglieder bei Amazon für einen Tarifvertrag. Die Auseinandersetzung ist ein Beispiel für Widerstand gegen prekäre Arbeitsbedingungen in Großbetrieben. Doch der Kampf, der fast alle Standorte in Deutschland ergriffen hat, kommt nicht von ungefähr. Er ist Ergebnis eines langen Prozesses, in dem Beschäftigte begannen, sich zusammenzuschließen und Strategien zu erproben. Eine aktuelle Broschüre von «Organisieren – Kämpfen – Gewinnen» (OKG) beleuchtet das Ver.di-Organizing-Projekt bei Amazon und zeichnet den Aufbau einer gewerkschaftlichen Aktivengruppe im Betrieb und in der Gewerkschaft nach. Mit Christian Krähling, Vertrauensmann der ersten Stunde bei Amazon Bad Hersfeld, sprach Violetta Bock über die aktuelle Situation.


Wie hat dir die Broschüre gefallen?
Sie hat eigentlich genau getroffen, wie es bei uns abgelaufen ist. Ich fand sie relativ einfach geschrieben, so dass jeder bei uns sie vom Anspruch her lesen und verstehen könnte. Das fand ich gut. Bei uns ist sie auch verteilt worden, zumindest wurde mehrmals erwähnt, dass sie im Umlauf ist. Den darin beschriebenen Prozess hat ja nicht jeder mitbekommen. Da könnte die Broschüre hilfreich sein – wenn sie denn von der Masse gelesen wird. Die Voraussetzungen sind da und ich bin sicher, viele werden sie lesen, alle werden wir sicher nicht erreichen.


Die Broschüre beschreibt vor allem den Prozess in Bad Hersfeld. Kannst du etwas zu den anderen Standorten sagen?
In Leipzig zum Beispiel ist das ganz ähnlich gelaufen. Das stellen wir immer wieder fest. In Rheinberg (Ruhrgebiet) hingegen, dem Standort mit der prozentual höchsten Streikbeteiligung, lief es ganz anders. Dort gibt es vor Ort, vielleicht auch kulturell bedingt, ein ganz anderes Verständnis. Die Gewerkschaft, also Hauptamtliche und ehrenamtliche gewählte Funktionäre, soll festlegen, wann gestreikt wird und sie führen das dann aus. Die Kollegen haben den Vorteil, dass der Hauptaktive, der Betriebsratsvorsitzender war, jetzt Gewerkschaftssekretär ist – er hat ein anderes Verständnis als irgendein Sekretär, der von außen kommt.

Dann gibt es Standorte, die noch nicht so weit entwickelt sind, unsere Vorgeschichte hatte einen Einfluss auf sie. Ver.di versuchte dort, unsere Entwicklung von oben her zu forcieren. Dies führte aber irgendwie zum genauen Gegenteil. Die Aktiven dort haben nämlich eher den Anspruch: «Ver.di, mach mal was». Es gibt zwar Aktiventreffen und Vertrauensleutestrukturen, aber an dem Standort in Pforzheim zum Beispiel gibt es den ganz klaren Anspruch: «Wir brauchen einen charismatischen Sekretär.» Sie hatten zudem das Problem, dass die Projektsekretäre dort oft gewechselt haben.


Die Broschüre beschreibt vor allem den Aufbau des gewerkschaftlichen Kerns und die ersten Streiks bis etwa zum Jahr 2014. Was hat sich seither geändert?
Die meisten Streiks finden nicht mehr von vorneherein geplant, sondern während des laufenden Betriebes statt. Teilweise steht das Datum ein paar Tage vorher fest, in letzter Zeit sind sie öfters ganz spontan. Und da ist natürlich die Organisation eine ganz andere, man kann weder Getränke, Brötchen noch Programm vorbereiten. Man muss sich mit sich selbst beschäftigen. Wir haben versucht, ein bestimmtes Programm zurechtzulegen, das wir dann nur aus der Schublade ziehen müssen. Das sind dann meistens inhaltliche Sachen und dafür müssen die entsprechenden Vertrauensleute vorhanden und vorbereitet sein. Daran arbeiten wir gerade.


Hat sich im Vergleich die Vertrauensleutestruktur verändert?
Nicht wesentlich. Bei uns ist das ja nicht so formell. Wer will, kann das machen, wenn sie oder er nicht mehr will, tritt sie/er wieder zurück. Von daher gab es eine gewisse Fluktuation. Aber wir versuchen verstärkt, Struktur hineinzubringen. Damit wollen wir darauf reagieren, dass es Kollegen gibt, die nicht zu den Treffen kommen können. Wir versuchen, sie damit in eine Struktur einzubinden, die dezentral funktioniert, mit kurzen kleinen Treffen, betriebs- und schichtnah, über Medien, Handy, aber trotzdem mit einer gewissen Verbindlichkeit. Dafür hätten wir gern eine Satzung oder Geschäftsordnung, mit der man den Leuten sagen kann, du hast die und die Funktion. Das ist dann verbindlicher, aber trotzdem nicht so, dass sie zu jedem Treffen kommen müssen.


Bei den letzten Streiks hatte ich den Eindruck, dass es mehr Diskussionsrunden gab.
Das war eher anlassbezogen. Das wollen wir aber weiterführen, weil wir damit gute Erfahrungen gemacht haben. Es gab auf der Streikversammlung viele Beschwerden und eine etwas hitzige Aussprache über die Streikstrategie. Deshalb boten wir am nächsten Streiktag ganz konkrete Diskussionsrunden an, auf die wir Vertrauensleute vorbereiteten. Wir haben also die Strategie nochmal genau erklärt, was dahinter steckt, welche Schwierigkeiten es bei der Organisierung gibt. Das ist gut angenommen worden.


Wie ist denn jetzt die Strategie?
Wir mischen spontane Streiks, anlassbezogen oder wenn das Volumen besonders hoch ist, mit zentral geplanten Streiks anlässlich bestimmter Daten. Wenn zum Beispiel in Polen ein Feiertag ist, der bei uns keiner ist, haben wir rein logisch die Möglichkeit, dass die Werke in Polen stehen und bei uns gleichzeitig gestreikt wird. Oder zu bestimmten Anlässen. Amazon hat bestimmte Aktionstage, die deutschlandweit gelten und an denen es für uns Sinn machen kann, gemeinsam zu streiken. Gleichzeitig gibt man durch die flexible Strategie den einzelnen Standorten die zusätzliche Möglichkeit, auf lokale Gegebenheiten oder Anlässe zu reagieren.


Wie ist die Stimmung nach drei Jahren Streik?
Die Mehrheit ist noch hoch motiviert. Als Vertrauensleute hören wir jeden Tag: «Und, habt ihr heute die Pfeifen dabei? Wann geht’s weiter?» Wir haben vor kurzem mal offen abgefragt: «Würdet ihr bei 10-Minuten-Streiks ohne Streikgeld mitmachen?» Dafür hat sich eine Mehrheit gefunden und seitdem werde ich jeden Tag gelöchert, wann wir unsere Pausenstreiks machen.


Wie hat sich die Strategie von Amazon geändert?
Am Anfang dachten sie wahrscheinlich mehr oder weniger, nach ein paar Monaten ist der Spuk vorbei, dann haben sie sich ausgetobt und es ist Ruhe. Dem war aber nicht so. Dann fuhr man die Schiene, wir kriegen es trotzdem hin, die Produktion aufrecht zu erhalten und der Streik kratzt uns nicht so. Dann merkten sie aber, dass vor allem das Image durch die Streiks ziemlich angekratzt war. Also haben sie eine ganz starke öffentliche Kampagne gefahren, mit viel Geld und viel Aufwand. Bis heute. Das zeigt Wirkung. Intern wird Propaganda betrieben, Leute bearbeitet, sog. Mitarbeiterzeitungen rausgebracht. Man bildete so eine Art Öffentlichkeitsausschuss, dem normale Kolleginnen und Kollegen angehören. Sie sind dafür zuständig, mit der Presse zu reden. Mehr Geld kriegen sie dafür nicht.

Amazon hat Leute dafür gewonnen, öffentlich in der Zeitung aufzutreten und dafür zu sprechen, dass Amazon keinen Tarifvertrag braucht. Und dann habe ich festgestellt, dass die Geschäftsleitung jetzt langsam aggressiver auf uns reagiert. Im persönlichen Umgang wird man härter. Nicht durch Kündigung, aber man macht zum Beispiel Druck auf den Betriebsrat nach dem Motto: «Überlegt euch mal, wem man da vertrauen kann.» Früher waren die Manager eher freundlich, haben bei Streiks Nummern ausgetauscht und gesagt, wir sollen anrufen, wenn was ist. Jetzt versucht man stärker, Sachen zu unterbinden – das war früher nicht so. Das liegt meiner Meinung nach daran, dass wir, auch wenn wir nicht mehr das große Wachstum haben, Stück für Stück immer mehr werden und langsam an die Schwelle kommen, an der es drinnen stressiger wird.

Gerade durch den Wechsel unserer Strategie zeigen unsere Aktionen an Tagen, an denen es für die im Betrieb stressig wird, immer Wirkung. Unser Streik am Prime Day hat richtig gesessen. Und da war die Stimmung extrem aufgeladen.


Werden im Betrieb inzwischen andere Themen gewerkschaftlich oder von den Vertrauensleuten aufgegriffen?
Ja, wir zielen darauf ab, dass man nicht nur für mehr Geld oder einen Tarifvertrag streikt. Das ist für die meisten ein bisschen abstrakt. Wir versuchen den Leuten drinnen, z.B. auf Betriebsversammlungen, zu erzählen, dass es eben nicht nur um Geld oder irgendeinen Vertrag geht, sondern dass wir der Geschäftsleitung zeigen, dass wir mehr Respekt und bessere Bedingungen bekommen, wenn wir als Belegschaft geeint agieren.

Ein großes Problem ist der Umgang von Vorgesetzten gegenüber «Untergebenen», wir gehen davon aus, dass sich das ändert, wenn die Belegschaft geeinter auftritt. Gleichzeitig gehen wir auf andere Themen ein, wie die verkürzte Pause durch die langen Wege in die Pausenräume. Gesundheit ist ein großes Thema, weil initiiert durch die Geschäftsleitung viele Gespräche über berufliche Eingliederungsmaßnahmen stattfinden, die aber aus unserer Sicht eher dazu benutzt werden, um Voraussetzungen für krankheitsbedingte Kündigungen zu schaffen. Das macht vielen Sorgen, daher haben wir das Thema aufgegriffen.


Wie sieht das dann konkret aus?
Bundesweit trafen wir eine Vorauswahl aus fünf Themen, die die Gesundheit betreffen. Daraus erstellten wir eine Umfrage auf einer Stellwand. Jeder konnte einen Punkt zu einem bestimmten Thema kleben. Dadurch haben wir einerseits die Leute dazu gebracht, darüber nachzudenken, wie ihre Situation eigentlich ist. Das hat man gemerkt. Leute, die bisher nicht mitgestreikt haben, haben ihren Punkt hingeklebt. So konnten wir nochmal viele erreichen.

Wir haben jetzt zum Beispiel einige dabei, die sagen: «Ihr habt recht, ich lauf den ganzen Tag hier rum, mir tun die Knie weh, ich kann eigentlich nicht mehr, und am Ende schmeißen sie mich dann noch raus.»

Und bei dem Pausenthema gaben wir 400 Einzelbeschwerden nach Betriebsverfassungsgesetz ab, zunächst an die Geschäftsleitung. Da machten Leute mit, die nicht in der Gewerkschaft sind, weil das eben alle interessiert. Die Geschäftsleitung hielt es nicht für nötig, darauf zu reagieren. Also übergaben wir das Ganze an den Betriebsrat und der wird jetzt mit einer Frist von zwei Wochen auf die Geschäftsleitung zugehen und dann geht’s in die Einigungsstelle.

Das haben wir gezielt so gemacht. Das war eine gute Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Denn in der Einigungsstelle hat es die Geschäftsleitung schwer zu argumentieren. Hier vor Ort war sie nämlich sogar für eine bessere Regelung. Das wurde in Luxemburg gestoppt, aber offiziell, also rein juristisch, ist Luxemburg nicht die Geschäftsführung.


Was rätst du anderen, wie sie sich in ihren Betrieben und ihren Gewerkschaften organisieren sollen?
Dafür kann ich kein Rezept geben. Man sollte sich zuerst mal überlegen: «Was will ich, wie intensiv kann ich mich einbringen.» Es muss einem klar sein, wenn man damit anfängt, kann man nicht einfach damit aufhören. Man sollte sich klar sein, dass das eine Menge Arbeit ist, man sollte das ernst nehmen und man sollte versuchen, kreativ auf die Gegebenheiten zu reagieren. Und in bezug auf die Gewerkschaft sollte man einerseits versuchen, den sogenannten Apparat zu verstehen, wie was funktioniert, warum wer wie handelt, andererseits aber die Möglichkeiten nutzen, diesen Apparat vor sich her zu treiben, indem man eben sagt, wenn ihr das so nicht wollt, machen wir das eben so, und dann springt die Gewerkschaft meistens mit auf.

Man sollte nicht von anderen erwarten, dass sie etwas für einen tun. Das wird nicht passieren. Ver.di kommt nicht mit einem Wunderplan um die Ecke, um einen zu retten, und die Geschäftsleitung verändert sowieso nichts von alleine. Auch die anderen Kollegen fangen nicht von alleine an. Es fängt immer mit einem selber an. Man muss selber hingehen und machen.


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